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凡事有目标，件件有结果，事事有反馈
你是不是经常在工作中遇到这样的情况： 老板交代了一项任务，你辛辛苦苦完成后，却被告知这不是他想要的； 或者你和团队成员合作一个项目，过程中大家各执己见，最后却没有一个明确的结果； 再或者你发出了一封邮件，却如同石沉大海，不知道对方是否收到，更不知道他们有何想法。 如果以上情况你或多或少都遇到过，那么我要告诉你，这不是你的问题，而是我们工作方式的问题。 这些问题往往源于目标不明确、执行无结果、反馈不及时。 我们需要建立一种更加明确、更加高效的工作模式，那就是：凡事有目标，件件有结果，事事有反馈。 接下来，我结合个人和管理两个维度，探讨这一工作模式。 01 凡事有目标 让工作有的放矢 目标是行动的指南，是工作的方向。 没有目标的工作就像无头苍蝇，四处碰壁。 因此，管理者要布置任务时，要明确工作目标。 现实情况往往是，管理者安排了下属的任务，即要做什么，但没有明确做到程度，也就是没有目标。 怎么做呢？ 1，充分沟通 管理者要与员工进行充分的沟通和确认。确保员工对任务的目的、要求、期限等方面有清晰的认识。 这样，在执行过程中才不会出现偏差或误解。 这就需要管理者耐心地沟通，而且保持双向沟通，并且要多倾听下属的意见。 同时，下属也要主动复述理解，确认是否与上级的信息一致。 2、任务量化 要想将工作明确交待，还需要目标进行量化和具体化。 避免使用模糊、笼统的描述，而要用具体的数据、指标来衡量任务的完成情况和进度。 例如，将“提高客户满意度”这一目标量化为“将客户满意度从80%提升到90%”。 关于量化，有一个最熟悉不过的原则，那便是SMART原则 即目标应该是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、相关的（Relevant）和时限性的（Time-bound）。 3、赋予意义 为什么要定这个目标？意义是什么？这些也要讲清楚。 只有这样，团队成员才能发自内心地投入到工作中去，为实现目标而努力。 管理学大师彼得·德鲁克所说： “目标不是命令，而是一种责任。目标不决定未来，目标是动员企业的资源和能量以创造未来的手段。” 因此，我们在设定团队目标时，既要考虑企业的战略需求，也要关注团队成员的成长和发展，让企业和员工双向奔赴。 同时，下属也要主动确认对工作意义的理解。 总之，无论是目标、任务和意义都要搞清楚——明确就是力量。 02 件件有结果 让执行落地生根 设定了目标之后，下一步就是执行，并且要确保每一个任务都有一个明确的结果。 这里的结果不一定是成功，也可以是失败，但关键是要有结果。 我们不能让事情无疾而终，或者一直在进行中，却永远看不到尽头。 1．结果导向 “不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫。” 也就是说，无论过程中遇到多少困难和挫折，我们都不能放弃对结果的追求。 只有拿到结果，才能证明我们的工作是有价值的、有意义的。 因此，在执行任务的过程中，我们要时刻关注结果的达成情况，并根据实际情况调整策略和方法。 2．过程管理 过程导向强调的是对工作流程、工作方法、工作效率等方面的优化和提升。 只有过程做好了，才能保证结果的顺利实现。 因此，在执行任务的过程中，我们还要关注工作流程是否合理、工作方法是否得当、工作效率是否高效等方面的问题。 同时，我们要对任务进行分解，将其细化为一个个可执行的小步骤。 然后，我们要对每个步骤进行跟踪和监控，确保它们都在按计划进行。 最后，我们要对完成的结果进行评估和审查，看看是否达到了预期的目标。 03 事事有反馈 让沟通畅通无阻 反馈是工作中不可或缺的一环。 它不仅是对结果的反映，更是对过程的指导和调整。 没有反馈，我们就像聋子瞎子一样，无法知道自己的工作做得如何，也无法及时纠正错误和改进方法。 “知之为知之，不知为不知，是知也。” 在工作中，员工不仅要知道自己的优点和成绩，更要知道自己的不足和错误。只有这样，他们才能不断进步和提高。 那么，如何做到事事有反馈呢？ 1，主动及时 每当完成一个任务或者一个阶段的工作后，员工都应该向上级、同事或者客户反馈，并征求他们的意见和建议。 那么，当管理者收到他人的反馈时，无论是正面的还是负面的，都应该及时反馈自己的理解和行动计划。 要知道，反馈即动力。 正面的反馈可以激励团队成员继续努力，保持良好的工作状态； 负面的反馈则可以帮助团队成员认识到自己的不足和需要改进的地方，激发他们的改进意愿和动力。 最怕的是，管理者不给下属反馈，即做得好也不说，做得不好也不说，这是降低下属工作积极性的杀手。 2，策略得当 反馈不是目的，而是手段。 在反馈时，要具体和客观，要提供详细的信息和数据支持自己的观点和判断。 避免使用模糊、笼统的描述或者主观臆断来误导他人或者掩盖事实真相。 同时，也要保持客观中立的态度，不要带有个人情感或者偏见进行反馈。 另外，反馈要具有建设性。除了指出问题和不足之外，还要提出具体的改进建议和解决方案。 这样才能帮助相关人员更好地解决问题并推动工作的顺利进行。 要想反馈更加高效，就要用上BEST反馈法了。 1)描述行为：管理者首先指出员工的具体问题，例如 “小王，这次你给我的报告有两个地方的数据错了。” 2)表达后果：接着，管理者描述问题可能带来的后果 例如 “你的工作失误，让我在办公会上很难堪，董事长批评了咱们部门，这对咱们部门年终的绩效考评很不利。” 3)征求意见：然后，管理者鼓励员工表达自己的想法和意见 例如 “小王，你怎么看待这个问题?准备采取什么措施改进?” 4)着眼未来：最后，管理者提出建设性的意见，并鼓励员工实施改进 例如 “很好，我同意你的改进意见，希望以后你能说到做到。” 写在最后 凡事有目标，件件有结果，事事有反馈，这不仅仅是一种工作方法，更是一种生活态度，是我们驾驭复杂世界的指南针。 可以说，目标决定高度，行动决定结果，反馈决定进步。 事实上，机会总是会留给那些有目标、有结果、有反馈的人。
2024-06-12 11:06:45查看详情>> -
为什么管理者不能太忙？第一性原理对管理的重要性！
做管理，别瞎忙！第一性原理让管理更高效！ 在企业中，我们经常能看到： 许多管理者总是忙于各种会议、报告和突发事情的处理。 似乎“忙碌”早已成为他们的工作常态。 然而，我们不禁要问： 管理者真的需要如此忙碌吗？ 这种忙碌真的能为企业带来高效和发展吗？ 接下来，让我们从第一性原理的角度来探讨这个问题，并给出一些实用的小建议。 01什么是第一性原理？ 第一性原理，说白了，就是回归最为基础的原则去思考问题。 它要求我们当遇到新问题时，不要跟着经验或习惯走。 而是从零开始，重新推理、重新思考。 作为领导者，更得领会这种原理的精髓。 遇到问题，别总是陷在那些鸡毛蒜皮的小事儿中，忙起来没完没了。 你得站高点，看整个组织的战略定位，资源分配，团队成长和发展。 说实话，哪个管理者没为工作拼搏过、奋斗过？ 我们也必须认识到，忙碌并不等同于高效，不是所有的忙碌都值得炫耀。 你得有方向、有目标地忙，那才是忙得有价值！ 而这种思考方式，其实更像是追根溯源，找到问题的核心所在。 有点类似于我们所熟知的“丰田五问法”。 像剥洋葱一般层层递进，直至露出问题的核心。 发现问题，不被表面现象所迷惑，而是深入到事物的本质中去。 遇到问题，别只看表面的业绩和数字，你得想想背后的原因和逻辑。 这种思考方式，也与马斯克、稻盛和夫等世界级企业家所推崇的思维方式不谋而合。 他们以物理学的视角来审视世界，一层一层剥离事物的外壳。 直至看到内部本质，认清事物运作的底层逻辑与基础规律。 所以，管理者们得学会用第一性原理的思维方式。 抓住核心的关键，层层拨开事物表象，看到里面的本质。 别瞎忙，有方向、有策略地忙起来！ 02如何玩转第一性原理？ 那么，该如何让自己有方向、有策略地忙起来呢？ 这4个小建议，不妨一试。 （1）理清头绪，聚焦关键任务 “忙”，左边“心”，右边“亡”，意味着“心亡为忙”。 在工作中，有太多的时候，我们总是忙于替下属应对各种琐碎小事，却忘了做这件事的初衷。 而想要摆脱这种无效的忙碌，首先要做的就是聚焦核心关键。 那么，如何理清头绪，聚焦关键任务呢？ 首先，明确优先级。 把时间和精力投入到真正重要的事情上。 这里不妨采用时间管理四象限法则。 按照重要性和紧急性来进行日、周、月、季的任务分配，更有效地帮你理清哪些是重中之重。 对于既重要又紧急的任务，要优先处理，立即去做，绝不拖沓； 对于重要但不紧急的任务，要先制定后续排期计划，逐步推进； 对于紧急但不重要的任务，可以考虑委托信得过的下属去处理或暂时搁置。 这样，我们才能确保自己的时间和精力都投入到最有价值的工作中。 此外，还要学会拒绝与核心目标无关的任务。 把有限的资源都用在刀刃上。 在工作中，任务繁多，但并非所有任务都同等重要。 就像团队中的杂事，能不沾手绝不沾手。 直接甩给下属，相信他们有能力去解决。 很多时候，我们因为不好意思拒绝或过度担心，不敢放权而接手了一些琐碎工作。 这样不仅分散了自己的注意力，还会导致下属“衣来伸手饭来张口”更加依赖你。 错失成长的机会。 所以，勇敢地说“不”。 在忙碌中保持清醒的头脑，也是做好第一性原理的关键一步。 要明白，不是所有的忙碌，都有实在的价值。 只有明确了方向的忙，才能带来真正的成果。 （2）放手下属，合理下放权力 很多管理者常常陷入一个误区： 无论大事小情，只有自己横插一脚，才能确保工作质量和效率。 然而，一个人的时间精力是有限的，如果事事都亲力亲为。 不仅会让自己疲惫不堪，更让下属畏手畏脚，无从下手。 再者说，对于一线任务的处置，有时候领导还不如下属有两把刷子。 毕竟他们每天都和一线打交道，更轻车熟路。 所以，我们要学会放手，敢于栽培下属。 实现权力的下放，这也是做好第一性原理的关键之一。 当然，放手下属并不意味着放任自流。 而是要给予足够的信任和支持，让他们在实践中不断成长。 我一直认为，优秀的领导者，他不是好的指挥者。 而是好教练，好导师，让下属在做的过程中变得成长有担当。 制定明确的目标和期望值，确保他们能够胜任新的角色和责任。 提供必要的培训和指导，建立有效的激励，和沟通反馈机制。 不仅可以帮助下属来提升自己，同时也能够确保任务的顺利完成。 只有当权力和责任下放，你才能够减轻自己的负担，激发下属的积极性和创造力。 同时，也要敢于面对和接受下属的失败和错误。 肯为下属去担责，而不是两手一摊，当起甩手掌柜。 因为只有在失败中汲取教训、在错误中不断成长的团队，才能走得更远、更稳。 （3）沟通无阻，避免瞎忙一场 在团队中，很多时候我们的忙碌源于信息不对称和沟通不畅。 为了避免瞎忙一场，我们要建立明确的沟通机制。 确保信息的及时传递和闭环，从而减少无效忙碌。 在工作中要定期召开团队会议，分享工作进展和遇到的问题。 这样不仅可以加强团队间的了解和信任，还能及时发现并解决潜在的问题。 同时，也要鼓励团队成员间进行跨部门沟通。 相互交流和协作，打破信息壁垒，实现资源共享和优势互补。 此外，还要倾听和反馈。 倾听他人的意见和建议，让我们换条思路更加全面地了解问题的本质。 及时反馈工作中的进展和困难，以便能够获取他人的支持和帮助。 这样，才能在忙碌中找到方向、在沟通中达成共识、在协作中实现共赢。 （4）科技助力，效率飞速提升 想要避免瞎忙，提升效率，“第三只手”是免不了的。 在工作中，管理者应该学会擅长利用各种科技工具来助力团队的效率。 比如 使用适合团队的管理工具，如项目管理软件、自动化办公工具等。 这些工具不仅可以帮助我们更好地管理任务，优化工作流程、和团队。 还能提供数据支持，减少重复性劳动，帮助我们做出更明智的决策。 同时，定期对团队进行科技技能的培训，提升团队的科技应用力。 只有不断学习和进步，我们才能跟上时代的步伐，提高工作效率。 当然，无论怎样借力，也要懂得人才是一切生产力，要学会从中找到适合自己的平衡点。 写在最后 玩转第一性原理，是需要我们从根本上思考问题，找到最有效的方法去行动。 而不是把自己当成老妈子，陷入琐碎的忙碌之中。 只有当你实现聚焦关键、权力下放、沟通无阻以及科技助力。 才能让自己从具体的事务中抽身出来，让自己的忙碌变得更有价值。 记住，忙碌不是目的，高效和成功才是你所要追求的目标。 希望这些建议能够帮助到每一个管理者！
2024-06-11 11:06:17查看详情>> -
事前有规划，过程有反馈，结果有复盘
有粉丝私信问我：“如何把一件困难的事情做好？” 其实，事情不论难易，做是成事的关键。要把事做好，答案也很简单。 就是：事前有规划、过程有反馈、结果有复盘。 我一个个讲。 事前有规划 工作这些年来，我发现很多人之所以做不好事情，就在于事前没有规划。 当一件事交到他手上，他要么特别着急，没有做好规划，就匆匆忙忙开始了；要么能拖就拖，等快到了限定时间，就在慌张中开始，在草草中结束。 没有规划，行动是慌乱的，结果是拼凑的。这样的人，也是不靠谱的。 靠谱的人，懂得“谋定而后动”，会提前做好规划，再着手行动。 如何做好事前规划呢？核心有三个点： 第一个，通盘思考。 顾名思义就是纵览全局，要从整体进行考虑，有系统化的思维。 因为，事物之间的因果关系是复杂多样的，你只有系统化、全面地看问题，你才能对事情有正确的认知，才能做对事情。 这件事到底能不能做，应该怎么做，方向对不对，方法对不对，可以借助什么资源…… 事前想清楚，事中就不折腾，结果才可预见。 第二个，抓重点。 你一要知道：大部分的工作并不创造价值，只有很少的工作会创造极大的价值。 如果没有规划，你就会陷入战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。 所以，你要抓重点，把80%的精力，投入到能产生价值的事上，而不是在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间。 第三个，选择切入点。 当你制定好计划，列出事情的优先级后，你要选择一个切入点，快速切入，一杆子插到底，直到拿到结果。 因为，人总是避免不了拖延的本性，总会用其他事情来开脱自己。你需要用一个小的启动，驱动大的动力，让自己行动起来。 过程有反馈 有一句俗语，叫“计划赶不上变化”。做任何事情，免不了会遇到各种变化。 这个时候，你一定要有反馈。过程反馈通常包括两个方面： 1.事实性反馈 什么是事实性反馈？就是要基于事实，定时反馈你的工作进度，给别人提供安全感。 罗振宇在《奇葩说》中曾提出一个观点，职场中最没前途的一种人，被称为反馈黑洞。 说白了，就是那些凡事无交代，做事不沟通的人。试想一下，领导给你派个活儿，几天都没有回音，不知道事情进行到了哪一步，他心里会不会没底？ 所以，你要定时做汇报，反馈进程，让领导了解事实。 是否完成了目标进度？如果没有完成，原因是什么。 在接下来，有没有调整方向的计划？面对某些具体问题时，是否需要领导或同事提供帮助。 很多人就没有汇报的意识，不能及时举手，总是等着上级来问。有时候，领导也忙忘了。等领导想起来的时候问，他就回答说：“没有做好，因为遇到了困难。” 领导问：“你怎么不早说？” 他回答：“你没问，我怎么说？” 领导看了看他，觉得很无语、很无奈，就会给他打上不靠谱的标签。 所以在项目的节点，要进行反馈，决定不了的事情要及时举手，向领导求助。 千万别把领导蒙在鼓里，领导不知情，责任在你。领导知情，他也能为你承担风险。 2.纠正性反馈 所谓的“纠正性反馈”，就是找出期望与现实间的差距，及时进行调节、控制，以确保结果的达成。 比如，你是做运营的，发现这个月线索目标差的还很远，这个时候，你就要拉数据，看转化率，想办法去优化话术……通过这种调节回路，纠正行动路径，从而达成结果。 一个人指出别人的错误很容易，承认自己的错误很困难。但只有认识到自己的错误，并修正自己的错误，才会有更大的成长。 工作中，这种纠正性反馈，通常来自于自我的察觉和反省。 心理学上曾把人的价值观分为两类：一类叫弱势价值观，一类叫强势价值观。 弱势价值观的人，总是在说：凭什么？ 他们不能接受差的结果，凡事从别人身上找原因，把失败归咎别人。 而有强势价值观的人，永远在说：为什么？他们懂得“每日三省吾身”，会反思自己工作中的问题，找内因，找方法，直到解决问题。 结果有复盘 不管事情做没做成，结果怎么样，你都一定要主动进行复盘。 因为只有通过复盘，才能找到问题的根源，才能让下一次的结果更好。 复盘能带来复利，不复盘只有随机。那么，如何进行复盘呢？ 简单来说，就是要做好3件事：反观、反思、反哺。 1.反观 反观，也常常被称之为时光倒流。你要回顾目标。仔细想想当初设定的目标是否合理，当时为什么要定这个目标？如果目标不对，一定是拿不到结果的。 明确目标后，那你就要评估结果，结果是好是坏？完成度如何？哪些事情做好了？哪些事情没有落地？ 在这个过程中，要有翔实的数据作为支撑。 2.反思 有了事实结果，你要做反思，你不能思考得很肤浅，必须做深度思考，这样复盘才会有效。 培根说：“认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。” 所以，你要从结果去倒推，去看看当初做了什么，有哪些行为。 为什么目标达不成？原因是什么？为什么会达成，原因是什么？ 在这个过程中，做了哪些动作？为什么会产生这些动作？当时的想法是什么？ 不断追问，不断纵深向下问问题，就这样剥洋葱，一直剥，连续问五六个问题，最后一定能复盘到本质上，找到事情的真相。 3.反哺 当你抵达本质，你会得到一些经验。对于好的经验，要沉淀下来，反哺你今后的工作。 因为，复盘不是行赏，也不是追责。而是找到可以学习的经验，转变为能力。 到这里就结束了吗？不，你还要有行动。 你要根据自己沉淀的经验，去调整你的行动计划：哪些事情停止做？有哪些事情继续做？哪些事情开始做？没有行动，复盘就没有意义。 苏格拉底说：未经审视的人生是不值得过的。复盘，就是一个审视自己的机会。复盘，你要经常做，坚持做，定期做。 最后，总结一下：如何做好事情，成为一个靠谱的人？牢记这3点：事前有规划，过程有反馈，结果有复盘。
2024-06-09 11:05:43查看详情>> -
好的人生，从不着急
《菜根谭》有言：“伏久者飞必高，开先者谢独早，知此，可以免蹭蹬之忧，可以消躁急之念。” 迫不及待想要绽放的花朵，反倒早早就凋谢了。 反而长期潜伏在深山老林中的鸟，一旦展翅飞翔，必然一飞冲天。 一个人太过急切，往往事与愿违，从而消耗自己。 学会放缓脚步，放松心态，踏实而从容，生活才会有深度。 人生太着急，是场内耗 现代社会，人们普遍追求一种快速的生活方式，快速地挣钱，快速地学会技能，快速地考证。 当大部分人陷入这种“太着急”的生活怪圈里，就会认为一旦选择慢下来，输掉的不仅仅是现在，还有整个未来。 但其实，每个人的生活都有自己独特的节奏。 如果自己一味地追求快速，最后受到最大伤害的，一定是自己。 成功不是一蹴而就的，而是需要时间的积累和不懈的努力。 要放慢自己的脚步，去享受过程中的每一个瞬间。 当我们开始注重过程而非仅仅是结果时，就会发现，生活原来可以这样丰富多彩。 你可以努力，但千万不要着急。 凡事不必太用力，心静而安，想开点，看开点，人生总有一条路通向明朗。 一味的心急，诸事不顺 《道德经》有言：“企者不立，跨者不行。” 一个人想要踮起脚尖站在更高处，反而站不稳；想要大跨步向前进时，反而走不远。 做人做事，需要一步一印记。 在这个快节奏的世界里，人们常常在不断的忙碌和追赶中，错过了身边的美好。 心急的人往往带着一种盲目的急功近利，他们试图以最快的速度达到目标，却不愿意去仔细体味每一步带来的独特体验。 这种心态，就像是在浓雾中疾驰，看不清道路，也感受不到旅途的乐趣。 不仅容易犯下错误，还会绕更多的弯路，最终只会是耗费更多的时间和精力。 遇事能够沉着镇定，不慌不忙，缓缓执行，方能事事妥当。 稳住自身，先思后行。 眼光放远，耳听八方，在时间中打磨，终能柳暗花明。 凡事慢慢来，厚积薄发 林海音的《城南旧事》里有一句话让人印象深刻：“老师教给我，要学骆驼，沉得住气的动物。看它从不着急，慢慢地走，慢慢地嚼，总会走到的，总会吃饱的。” 真正优秀强大的人，从不着急。 就算是遇到再大的挑战、遭受更大的困难，也会让自己不着急，平稳心态，淡然处之。 然后，就像骆驼一样，慢慢地走、慢慢地嚼，最终能够慢慢走到很远、走得很久。 沉稳，是一种态度；沉淀，是一种格局。 人生在世，要扛得住困难，熬得过孤独，忍得住低谷。 让自己不要瞎着急，踏踏实实做好自己，安安静静走好脚下的路。 最终，才能厚积薄发。 做人做事，且慢一拍，慢而有为，才是人生的真谛。 找回自己的节奏，行自己的路，越自己的山，经营好当下，才能过得安逸。 享受慢节奏，在不浮不躁、不疾不徐中，让心静下来，让生活得以自在、欢快。 愿你我都能在漫长岁月中，细水长流，缓缓行走，保持一颗平常心，度过更加舒适而美好的人生。
2024-06-08 11:02:54查看详情>> -
真正厉害的人，都善于“放大”自己
人有千面，物有万象，每个人都被各种琐事消耗着时间和精力，不胜其烦。想乐得自在，就要善于“放大”自己的能力。最终才能够不断地强化自己，成就自己。 一个人最傻的事情就是，将自己的时间和精力不当一回事，然后总是容易被一些不值得的人和事，消耗自己，拖累自己，毁了自己。真正有大格局的人，一定是一直在专注着如何成就自己。“放大”自己的格局，所有的事情，不管好坏，也无论或大或小，我们都能够从容看淡，学会看轻。冯唐曾说，时间太少，好玩的事太多，从尊重生命的角度，不必纠缠。人生苦短，我们一定要学会在有限的岁月里，去好好体验这个世界，更应该好好善待自己。然后我们才会发现，当自己一边提升自己，一边也在收获幸福的时候，当下的心境一定是幸福的，美满的。当一个人“放大”了格局，其实就是在不断地强化自己，锤炼自己，但也是在向外汲取能量，汲取养料。然后，当自己变得越来越有实力，越来越有能耐的时候，破事自然会远离我们，而我们也会走得更加踏实，轻松，自得，甚至是越来越顺遂。 曾看到过这样一句话：“如果你有自己系鞋带的能力，你就可能有上天摘星星的机会。”从系鞋带到摘星星，无疑是两种差距悬殊的能力，但它们之间并不存在一条不可逾越的鸿沟。脚踏实地者，方能仰望星空。勇于并善于“放大”自己的能力，就可以迸发出令人难以想象的巨大力量。现实中，不少人总以为自己是丑小鸭而成不了白天鹅，更不会“放大”自己的能力，常常生活在自怨自艾、自暴自弃的痛苦之中。生命科学认为，人的能力有90%以上未曾得到开发。有位心理学家系统研究了一些历史名人的成功经历，得出一个结论：高度地承认自己，相信自己，正是他们取得成功的主要原因；而充分的自信和由此而产生的创造力，并不是卓越人物所独有的，普通人一样也能拥有。有了自信，就会认清自己的优势，敢于直面一切困难和风险，直至取得成功。只要真正具备了挑战“不可能”的勇气，并为之付出艰苦卓绝的努力，就能够爆发出巨大的能量，实现从“不可能”到“可能”的飞跃。 曾国藩曾说：“凡办大事，以识为主，以才为辅。”这里的“识”指见识，人做大事，见识占主导，它可以直接决定事情的成败，能力次之。一个人想办大事，最重要的是有见识。望井观天，只有一孔之见；登山远望，方知天外有天。花盆里长不出参天大树，庭院里练不出千里马。你有多大的见识，就有多远的未来。提升自己的见识，是人这辈子最重要的事。见识不同的风土人情，可以让你的见识更加广阔，对世界的感悟更加深刻。请教他人的次数越来越多，你就越可能拥有不凡的见识。林语堂说过：“智者阅读群书，亦阅历人生。”如果你没有足够的金钱走万里，如果你没有合适的机会阅万人，那么读书，就是最适合你的事情。读书，开茅塞，除鄙见，得新知，增学问，广识见。心中有星辰大海的人，才不会把自己局限在小天地里。
2024-06-07 11:02:38查看详情>> -
不敬业，就失业；不爱岗，就下岗
1.引言 在竞争激烈的现代社会，就业问题成为人们关注的焦点。一个脍炙人口的口号——“不敬业，就失业；不爱岗，就下岗”——深入人心，揭示了敬业与就业、爱岗与职业稳定的紧密关系。我将从定义与理解、现实案例、原因分析、解决方案和结论五个方面，深入探讨这一现象及其背后的原因与对策。 2.定义与理解 敬业，是指对工作的认真负责、全心全意投入，追求卓越表现的态度。爱岗，则是对自己工作岗位的热爱和尊重，愿意为事业发展付出努力的品质。敬业爱岗是职业道德的核心，是职业发展的基石。 3.现实案例 在现实生活中，不敬业和不爱岗的现象比比皆是。一些年轻人对待工作敷衍了事，对企业没有归属感，导致频繁跳槽；一些中年人在职场遭遇瓶颈，对工作不再热衷，直至被淘汰。这些案例警示我们，不敬业、不爱岗将付出失业和下岗的代价。 4.原因分析 不敬业、不爱岗的原因多种多样。首先，个人价值观的偏离，导致对工作的态度和认知出现偏差；其次，工作压力和环境因素，使职场人在长期疲惫中失去激情；最后，缺乏职业规划和成长空间，使得员工对工作岗位不再热爱。 5.解决方案 提高敬业度和爱岗意识，是解决就业和职业稳定问题的关键。对策包括： （1）树立正确的职业价值观，明确个人职业目标，激发工作热情； （2）企业营造良好的工作氛围，关注员工心理健康，减轻工作压力； （3）建立职业发展规划，提供成长机会和晋升渠道，让员工看到希望； （4）个人主动学习，提升综合素质，增强职业竞争力； （5）企业与员工建立互利共赢的关系，让员工感受到企业的关爱与尊重。 6.结论 敬业爱岗是职业生涯的支柱，关系到个人和企业的长远发展。只有树立正确的职业观念，不断提升个人素质，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。同时，企业要关注员工的成长和心理健康，为员工创造良好的工作环境，共同构建和谐劳动关系。让我们共同秉持“敬业爱岗”的原则，书写职业生涯的辉煌篇章。
2024-06-06 11:02:20查看详情>> -
百条金句话经营
“企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。”宋志平老师是优秀国有企业家的典范，在他任期内，带领中国建材集团、国药集团两家资不抵债的央企双双进入世界500强，被誉为“中国的稻盛和夫”。 《经营30条》是宋志平40年企业经营思想理念的系统性总结。通俗易懂的语言，简洁明晰的结构和丰富生动的案例是其鲜明特点，深入浅出、娓娓道来企业经营的成功宝典。大道至简，开卷有益，由衷推荐给广大中小企业家和千千万万创业者。以下是《经营30条》100条金句。 战略 001.战略是企业的头等大事，它研究的是企业做什么、如何获得资源、如何取得竞争优势的问题。战略是一场选择和取舍。战略赢是大赢，战略输是大输。做企业必须有个清晰的战略，并把战略转化为企业各个层面的共同行动。 002.越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。 003.企业战略中最重要的是定好目标，也就是解决好如何定位的问题。对企业来讲，目标不一定都是要成为《财富》世界500强或上市公司，适合自己就可以。企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长，要量力而行。 004.战略要达到三个目的，一是定目标，就是做什么和做到什么样；二是研究如何获取资源，是靠内生式发展，还是靠整合资源的方式，或者是靠资本运营的方式；三建立竞争优势，也就是如何形成规模、技术、管理、品牌等竞争优势。 005.核心竞争力是企业赖以生存的最基本能力，其实并不神秘：一是核心竞争力是企业通过长期努力培养出来的，二是核心竞争力不只源于某项技术，资源、管理、市场、企业家精神等也都可以形成核心竞争力；三是核心竞争力大多是几项专长的组合，是一项组合力，可以为企业形成护城河和壁垒，使企业获得牢固的、难以复制的竞争优势。 006.一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么和不做什么。战略就是一场选择与取舍，一旦选定了，就在选定的范围内做到极致。做企业，不能包打天下，而且要学会三分天下。 007.我在央企做了这么多年的董事长，主要工作有三个：一是制定战略，二是选人用人，三是文化布道。我把战略放在了第一位，因为这是别人无法替代的。但战略是靠人执行的，所以选择有战略执行力的干部就很重要。文化也是服务于战略的。所以，我的工作看似是三件事，但核心还是把企业战略制定好、实施好。 008.企业在制定战略时，首先要突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。“有什么做什么”与“缺什么找什么”是两种完全不同的战略思路。 009.做企业要突出主业，重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。选择新业务要有原则立场，一些企业之所以失败，往往是因为偏离了主业，盲目扩张。一般中小企业，建议还是走专业化道路。企业在现有业务已做到极致的情况下，或者是产业型的集团，可以考虑进行有限的相关多元的发展。 010.核心业务是公司存在的基础，核心专长是公司竞争的利器，核心市场是公司应建应守的领地，核心客户是公司利润的源泉。这四大核心构成了企业核心竞争力的基础，而核心竞争力稳固与否，决定了公司在市场竞争中的成败。 011.选择新业务的“四问、四不做、四要”原则。“四问”，就是先问自己四个问题，一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式能否复制，四问与资本市场能否对接。“四不做”，就是产能过剩的项目不做，不赚钱的项目不做，不熟悉的项目不做，有明显法律风险的项目不做。“四要”原则，即要风险评估，要专业协同，要收购团队，要执着坚持。 012.面对经济下行和企业过剩压力时，不少企业希望转行，但对大中型企业来讲，转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。对大多数企业而言，还是应该构建起企业的成长曲线，朝着高端化、智能化、绿色化、服务化的方向去转型，并在自己的领域做好细分，而不是遇见困难就转行，不过，被创新颠覆和被新产品替代的行业确实需要果断转行。做企业，还是要遵循行业发展的规律与企业成长的逻辑。 02 创新 013.创新的本质是一种组合，是企业对生产要素和生产条件进行了一种新组合。我们进行新组合不能只运用点线思维，而是要形成一种网络思维，学会连接与联通。 014.企业创新既有技术创新，也有组织创新、管理创新、商业模式创新等各种创新。但是，坦率地讲，技术创新还是企业创新的核心。 015.今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情。人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。所以，企业创新一定要与实际相结合，要能为企业带来明显效益或创造价值。 016.企业创新除了要重视高科技，也要重视中科技和低科技。一方面是可以用高科技引领中科技、低科技的发展，另一方面是因为中科技、低科技也是高科技的基础。 017.企业创新是个高风险活动，在创新的过程中，要努力减少创新的风险，有一些关键点需要把控好。首先，要有目的地去创新。其次，要进行有组织的创新。此外还要对创新进行有效的管理。 018.创新的主体是企业，领导企业进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物，不仅是创业者，也是创新的痴迷者。 019.创新型企业有五大特征。一是拥有大量具有自主知识产权的核心技术。二是具有持续创新能力，创新不断档。三是具有行业带动力和自主品牌。四是能产生显著效益。五是具有创新发展战略和文化。 020.鼓励员工创新，我有三个原则。一是要讲究团队协作。二是要给予团队创新引领者空间。三是对成果丰硕的创新团队要及时给予奖励。 021.企业的创新既有规律可循，也有模式可依。企业常用且在现实中行之有效的五种创新模式分别为自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。企业可以根据自身情况，选择合适的创新模式。 022.自主创新是利用自己的力量开展创新，包括原始创新和独立创新。自主创新不仅能帮助企业摆脱受制于人的尴尬境遇，还有利于构建企业在市场竞争中的护城河。 023.集成创新是把各种要素结合起来的创新。在当今世界，企业创新很少是靠“独门绝活”来完成的。集成创新可以将借鉴的技术和自己的专长结合起来，或者把一些看似不相关的技术移植过来，就像把做面包的技术运用在做馒头上，形成新的技术和产品。 024.对大企业来说，在做好持续性创新的同时，应克服惯性思维和阻碍创新的内部制度，把持续性创新和颠覆性创新结合起来，在创新的两难中平衡发展。持续性创新是看家本领，企业必须做好，同时又要投入一部分人力、财力研究颠覆性创新。不注重持续创新，今天就没饭吃；而不注重颠覆性创新，明天可能就没饭吃。 025.商业模式创新不是一种技术创新，而是一种组织再造的创新，被德鲁克称为零科技的创新。商业模式创新就是发现新的价值创造方式，为企业、客户、社会创造价值，从而淘汰旧的商业模式。 026.现在科技型企业如雨后春笋般出现，科学家与企业家也从以前的明确分工转化到逐渐融合，我们要培养具有科学家精神的企业家，也要培养具有企业家精神的科学家。 027.我们把院所放到企业里，掌握了几个度。第一，要保留院所体制，不要简单地将其当成一般下属企业看待。第二，要促成产业转化。第三，要和集团产业进行合作，把技术应用到产业里来。 028.科技创新通常被视为一个纯粹的市场化活动，但其实科技创新离不开政府的支持和引导。科技创新既需要有效的市场，也需要有为的政府。 029.今天，我国已进入创新经济时代，大企业创新顶天立地，中小企业创新铺天盖地，我们要用创新实现规律来看待各类主体在创新中的不同作用和相互融合。 03 经营 030.经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率。 031.经营者的使命就是创造效益和价值，而管理者的使命主要是降低成本、提高质量。 032.决策者能否在不确定性中做出正确选择，一是取决于决策者的价值观，二是取决于他对商业规律和技术逻辑的把握与判断。 033.企业领导者应该是经营的行家里手，要思考盈利的方法，要能为企业赚钱。赚钱的企业不一定都是好企业，但不赚钱的企业称不上好企业；赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。经营能力是企业领导者的核心能力。 034.我觉得现阶段企业的领导者要做有效的经营者，这主要体现在五个方面：一是正确选择，二是有效创新，三是资本运营，四是整合资源，五是共享机制。 035.今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。 036.企业的资源配置是个重要问题，往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性，并降低成本。企业整合资源之后，其中最重要的一环是更好地配置资源，以达到企业效益与价值的最大化。 037.把资源分配好，也是个技术活，关于如何做好分配，我有三个原则。一是根据企业发展战略进行资源配置。二是按照效益原则进行资源配置。三是给高成长创新业务配置资源。 038.以前的管理理论把企业成长分为两大类，把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方式称为“有机成长”，而把并购重组称为“无机成长”。如果在重组时同步进行有效的深度整合，联合重组也可以从无机变有机。 039.中国建材在重组过程中遵循的原则有四个。一是被重组企业符合公司的战略要求。二是被重组企业具有一定的规模，效益和潜在价值，企业被并购后能产生利润。三是被重组企业能与现有企业产生协同效应。四是重组风险可控可承担。 040.企业要想快速切入一个新行业，布局新产业，如果发现这个行业中有企业在重大创新上已有突破或形成一定的核心专长，就可以迅速重组它，用资金支持它发展壮大起来。如果重组对象能赚钱，那就是一只会下蛋的鸡，可以多给一两个月的鸡蛋钱。对方得到的是公允的价格，企业买到的是重组后的利润，这就是我常讲的“老母鸡理论”。 041.联合重组的核心是互利共赢。在重组的过程中，要考虑别人的利益和感受，实现利益共享。 042.企业在联合重组之后，要及时进行深度整合，整合工作不到位，协同效应就发挥不出来，不能带来效益，重组就没有真正成功。 043.产品价格是企业的生命线，在过剩经济时代，我们要从量本利转向价本利，掌握定价主动权，用合理价格取得经营利润，也要从竞争转向竞合，从红海进入蓝海，实现共生共赢。 044.市场竞争不是零和博弈。竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。改变竞争者的思维模式，从竞争到竞合，是过剩行业必须完成的跨越。 045.我们常讲，市场竞争有红海战略和蓝海战略，红海战略是在过剩产业中通过低成本进行竞争的模式，蓝海战略是通过创新另辟蹊径进入无人竞争领域。从红海进入蓝海有两种途径。一是改变竞争思路，使现在的红海变为蓝海；二是开展颠覆性创新，努力创造新的蓝海。 046.我一直都倡导行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏于行业利益之中，“覆巢之下，焉有完卵”，一个行业不应该打恶仗。 047.对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业是在发展和风险的两难中进行选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下；如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。做企业要用制度来防范风险，决策正确是规避风险的重要基础，风险出现之后要确保它可控、可承担，处理原则就是将损失降至最低。 048.企业最容易犯的错误，就是投资时花钱如流水，倒下去“三桶水”，而在管理成本上却强调“干毛巾也要拧出三滴水”。所以，企业要把控制投资的“三桶水”和控制生产经营成本的“三滴水”结合起来，投资时一定要精打细算。 049.做企业有两乱特别关注：一是行权乱，形不成核心，大家不知听谁的：二是投资乱，层层都在投资，子子孙孙无穷匮也。这两乱是大乱，企业要尤为防止。 050.怎么判断企业是不是在稳健经营的？我们要经常问自己几个问题。第一，业务选择是否很精准？第二，企业的管理是不是很精细？第三，客户是不是很稳定？第四，企业经营活动现金流是不是很充沛？第五，是否足够重视风险与危机？第六，是否对周期有足够的研究？如果这些回答都是肯定的，那就代表做到了稳健。 04 管理 051.管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，主要目的是提高效率。管理要有一些工法，从最早在北新建材坚持开展整理整顿、质量贯标、品牌建设到后来在中国建材开展五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等，多年来我一直反复实践和摸索。 052.与传统的企业管理方式不同，中国建材的八大工法（五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合）既包括了内部管理体系，也包括了外部市场建设的管理体系，既要做工厂也要做市场，实现了内控成本与外抓市场的完美结合。 053.我将好企业的判断标准归纳为“六星”，即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。 054.“三精管理”是我近年来在企业里推行的一套系统性工法，主要是解决组织精健化、管理精细化、经营精益化的问题。组织精健化解决组织竞争力的问题，管理精细化解决成本竞争力的问题，经营精益化解决可持续盈利能力的问题，三者结合起来，有利于增强企业综合竞争优势。 055.做企业，都希望做出一家基业常青的大企业，但其实做好企业要有超越规模的眼光与胸怀，重在活出质量。一般而言，一些企业慢慢走向衰落，不是突然的，而是有迹可循，我们要时时提防大企业病，给企业组织“剪枝”，瘦身健体，将其做成一家健康有活力还有合理效益的好企业。 056.企业要想避免衰弱、再造卓越，一是规模做大以后要有忧患意识，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暂时的胜利冲昏头脑；二是在扩张时要突出主业，有所取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务：三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大；四是解决问题时，不能有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，解决问题，千万不能盲目补救，因为那样可能捅的窟窿更大，企业的损失也更大。 057.记得在2012年中国经济年度人物颁奖典礼上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生曾给了年轻创业者4个忠告：一是专注；二是要有耐心；三是有了成绩后要格外当心、成功也是失败之母；四是有了财富要回馈社会，而且越多越好。对于第三点我印象尤为深刻，因为过去我们常讲“失败是成功之母”，却鲜少说“成功是失败之母”。 058.做企业，经济效益上要做加法，组织规模上要做减法。机构精简、人员精干、效率优先，减层级、减机构、减冗员，这是企业管理者应该有的工作原则。中小企业的层级通常不要超过三层，即使像一些规模大的企业也尽量不要超过五层。 059.大企业要能变小，小企业要能做大。就像人生命的延续方式和大家庭的解体过程一样，生命不能通过若干的个体而持久，而是通过一代代繁衍而延续。企业也一样，投资新公司发展新业务是持续发展的方法，而老公司和老业务该退出时就要退出，这就叫吐故纳新。 060.质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。 061.中国建材的五优路线就是“优技、优质、优服、优价、优利”。优技就是指企业的核心竞争力靠的是技术。优质就是确保产品的质量和可靠性。优服就是做好售前、售中和售后服务。优价就是合理的价格。优利就是用良好的经营争取合理的利润。 062.稳健经营是我一向倡导的企业要秉持的作风。企业稳健的基础是财务稳健，而财务稳健的核心是现金流充沛。 063.做企业一定要进行全面预算管理，以便提前做好投资计划。财务杠杆不能过高，要合理化，量力经营，追求有利润的收入、有现金流的利润。 064.对企业来说，品牌是重要的无形资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。 065.今天，我们既要建设制造强国、质量强国，也要建设品牌强国，积极打造一流的品牌，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认知度，这样才符合高质量发展的要求。 05 改革 066.企业里的改革，国企的问题是要解决市场化经营，而民企的问题是要解决规范化运营。 067.企业要勇做市场化改革的先行者，完善现代企业制度是企业改革的任务之一。我做央企一把手18年，基本做法就四个字：央企市营。 068.“央企市营”，就是中央企业市场化经营。“央企”有四个属性：坚持党组织的领导作用；带头执行党和国家的方针政策；主动承担经济责任、政治责任和社会责任；创造良好的经济效益，为国有资本保值增值，为全民积累财富。 069.“市营”主要包括五个内容。一是股权多元化。二是要有规范的公司制和法人结构。三是要有职业经理人制度。四是企业内部要有市场化机制。五是要按照市场化规则开展运营。 070.处于充分竞争领域的国企应该积极推进股权多元化，可采取相对控股、第一大股东和参股形式。企业的股权需要多元化，但也不能过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，导致公司权力被经营层操纵，也就是我们常讲的“内部人控制”，这是要小心避免的。 071.市场化竞争的内容概括起来就是公司独立、以股行权、不吃偏饭、公平竞争。公司独立，是指确保公司是市场的独立竞争主体。以股行权，是指依法享受股东权利，不超越股东权利，不侵犯小股东权利。不吃偏饭，是指企业不享受特殊政策和补贴。公平竞争，是指让不同所有制企业公平竞争。 072.混合所有制其实解决了国企融入市场这一世界性难题。国企民企是相互融合，共赢发展。混合所有制既不是国进民退，也不是国退民进，而是国民共进。 073.发展混合所有制不仅是资金的混合，更是能力的混合、优势的混合、文化的混合，最要紧的是发挥国企和民企的优点，把国企的经济实力、规范管理和民企的市场活力、拼搏精神、企业家精神有机结合起来。 074.什么才是真正按市场化机制运营的？一是各类企业在市场中都要公平竞争，切实落实“两个毫不动摇”；二是在企业内部要按照市场化机制来分配。 075.混合所有制要想取得良好成效，关键是要做到“三高三同”。“三高”就是在选择合作伙伴的过程中，一定要有高匹配度、高认同感、高协同性；“三同”就是在混改过程中，一定要有同心、同向、同力。总之，发展混合所有制，各方要在战略上一致、文化上的认同、产业链上协同，并且要有长期合作的打算。 076.中国建材集团是靠联合重组一路发展起来的，各地不同的企业分别加入，集团企业文化是开放包容的。在过去多年的实践中，我们一直推进以融合为特质的“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。 077.经营的目的是获得效益，管理的目的是降低成本，而治理的目的是防范风险。规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。 078.公司治理因所有权和控制权的分离而产生，其本质是所有者和经营者、决策层和执行层的行权规则，也就是股东会、董事会、经理层的行权关系和运作机制。治理的关键是制衡。在公司治理中，最重要的是确保公司的独立性和股东的有限性。 079.公司治理中的一个重点是防止内部人控制，解决一股独大的问题。企业在股权结构设计中可进入一两个持股5%以上的积极股东，构建一个多元化的董事会，这会使公司经营更加公开、透明、科学。 080.伟大的公司需要伟大的董事会。董事会是企业的大脑，企业有没有一个好的董事会对企业的健康发展非常关键。董事会的伟大之处在于，它需要在发展和风险的两难中作出选择，如果只重视发展而忽视风险，企业可能轰然倒下；如果只重视风险而忽视发展，企业可能止步不前。所以，能否把握好发展与风险的平衡，体现了董事会决策水平的高低。 081.上市公司和大股东必须牢牢守住“四条底线”，即不披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股票价格、不损害上市公司利益。这四条底线实际上就是红线。 082.做企业，一要有效益，二要治理规范、合规经营，三就是要承担社会责任。良好的绩效是企业的目标，规范的公司治理是企业的基础，而明晰的责任是企业的担当和品质的体现。 083.机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。企业如果有好的机制，做好企业不需要神仙，如果没有好的机制，神仙也做不好企业。 084.国企改革有三大法宝，就是党的领导、企业家精神、经营机制。党的领导是国企独特的政治优势，具有企业家精神的企业带头人是企业的领头雁，而企业机制是广大员工的活力之源。 085.企业家是富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者，与企业规模、所有制形式等无关。民营创业者、具有创新改革意识的国企领导人、优秀的职业经理人等共同构成中国的企业家队伍，推动经济的快速发展。 086.企业家是那种对成功充满渴望的人，企业家是那种在困难中百折不挠的人，企业家是那种胸中有家国情怀的人，企业家是那种永远面向正前方的人。 087.企业家精神的三个特质。一是创新，这是企业家的共性。二是坚守。企业家要长期坚守，把企业当成终生的事业来做，不懈怠，更不能逃避。三是责任。相较于普通人，企业家创造财富的能力，确实要更强一点，但是企业家赚钱后，得知道财富为何所用。就是要积极反馈回馈社会，多承担社会责任，做受人尊重的企业家。 06 文化 088.做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。企业文化也可称作“企业哲学”，是企业最重要的特征，也是员工共同的价值观和行为准则。它对内是指企业强大的凝聚力和向心力，对外是指企业巨大的影响力和渗透力。 089.在企业里，人是最宝贵的财富，一切要以人为中心，企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。 090.我曾说过，世界上没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，也没有比投资者对企业有信心更重要的事。员工、客户、投资者，都是企业离不开的人，重要的人。企业只要有了这“三个信心”，就能把握发展的正确方向，否则就会寸步难行。 091.现在我们的企业需要四支训练有素的、能打硬仗的、高素质的队伍。一是具有企业家精神的企业家队伍。二是具有科学家精神的科研队伍。三是具有“四千精神”的营销队伍。四是具有工匠精神的工匠队伍。 092.这么多年来，我反复揣摩和实践领导力，觉得有六个方面挺重要的。我把六大领导力概括为学习力、创新力、决策力、影响力、组织力、担当力。 093.一个成功的企业家一定是一个胸怀宽广、有包容性和同情心的人，一定是一个热情帮助和关怀部下的人，也一定是一个关心行业生态、行业价值、企业未来的人。 094.我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，我常对大家说的一句话，就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。 095.作为企业的带头人，不仅要提升自我素养，还要成为团队素养的培育者。什么样的企业干部才是素质高的好干部呢？对于国有企业的干部，这是有一些具体要求的，就是要对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁。 096.国家最高领导人曾讲过这样一段话：“做企业、做事业，不是仅仅赚几个钱的问题。做实体经济，要实实在在、心无旁骛地做一个主业，这是本分。”做企业一定要围绕主业进行。 097.这么多年，我有一项很重要的任务，就是寻找那些精通专业的痴迷者型的企业一把手。痴迷者对于自己的工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做企业、做事情，干一行、爱一行、精一行、专一行，早晨睁开眼睛就想业务和工作的事，半夜醒来还是想业务和工作的事儿。 098.做企业不可能马到成功，马到了也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须坚守。做好一个企业需要10到15年的时间，如果想做到极致，可能需要30到40年。 099.做企业必须勇于面对困难，企业家的任务就是解决困难。面对困难，既不能悲观失望，也不能盲目乐观。我主张企业家应该务实达观，看得开，拿得起，放得下，战略上藐视困难，战术上重视困难，既要有平常心，不浮躁、不慌乱，又要有进取心，千方百计解决和克服困难。 100.企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的就是必须有效益，企业的社会目的就是要为社会服务，让社会更美好。我们要站在道德高地做企业，做成保护环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。
2024-06-05 11:01:59查看详情>> -
没有执行力，何来凝聚力
在当今激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须在执行力与凝聚力上下足功夫。下面将探讨二者之间的关系，分析其在企业核心竞争力构建中的重要作用，并提出提升执行力的方法。 一、执行力的重要性 执行力是指企业将战略目标付诸实践的能力，它体现在组织、协调、沟通、决策等各个方面。在竞争激烈的市场环境下，执行力成为企业生存和发展的关键。一方面，执行力可以帮助企业迅速应对市场变化，抓住发展机遇。另一方面，执行力能够确保企业战略目标的顺利实施，推动企业持续发展。 二、凝聚力的作用 凝聚力是指团队成员之间的相互信任、支持和协作，它是团队协同的关键因素。凝聚力强的团队能够形成良好的团队氛围，激发成员的工作积极性和创新精神，从而提高团队整体绩效。同时，凝聚力也是企业文化建设的重要内容，有助于形成企业独特的价值观和核心竞争力。 三、执行力与凝聚力的联系 执行力与凝聚力是相互促进、相互依赖的关系。一方面，执行力为凝聚力提供有力的支撑。高效的执行力能够确保团队目标的顺利实现，使团队成员感受到团队的力量，从而增强凝聚力。另一方面，凝聚力是执行力的土壤。凝聚力强的团队更容易形成统一的思想、目标和行动，为执行力提供良好的基础。 四、提升执行力的方法 1.明确目标：企业应明确战略目标，确保团队成员对目标有清晰的认识，形成共同的目标意识。 2.建立高效沟通机制：企业应搭建良好的沟通平台，让团队成员能够畅所欲言，提高团队决策效率。 3.强化团队协作：企业应鼓励团队成员相互支持、协作共赢，形成良好的团队氛围。 4.培养员工能力：企业应加强对员工的培训和选拔，提高员工的专业能力和综合素质。 5.建立健全激励机制：企业应设置合理的激励措施，激发员工的工作积极性和创新精神。 五、结论 没有执行力，何来凝聚力？在构建企业核心竞争力的过程中，执行力与凝聚力缺一不可。企业应充分认识到二者之间的关系，通过提升执行力与凝聚力，打造具有强大竞争力的团队，为实现企业可持续发展奠定坚实基础。
2024-06-04 11:01:43查看详情>> -
没有执行力，何来竞争力
1.引言：竞争力与执行力的紧密关系 在激烈的市场竞争中，企业能否取得优势，很大程度上取决于其竞争力。而竞争力的重要组成部分就是执行力。没有执行力，企业便无法实现战略目标，从而在竞争中失去优势。本文将探讨执行力在企业竞争力中的重要作用，分析我国企业执行力现状及存在的问题，并提出提升执行力的一系列策略。 2.执行力的定义及其在企业竞争力中的作用 执行力是指企业将战略目标付诸实践的能力，包括组织协调、资源配置、团队协作和激励管理等各个方面。在企业竞争力中，执行力具有以下作用： （1）实现战略目标：执行力确保企业能够按照既定战略推进，从而实现发展目标。 （2）提高运营效率：执行力有助于企业优化资源配置，提高运营效率，降低成本。 （3）增强创新能力：执行力推动企业将技术创新、管理创新等转化为实际生产力。 （4）提升企业形象：执行力使企业能够履行承诺，为顾客提供优质产品和服务，树立良好口碑。 3.我国企业执行力现状及存在的问题 近年来，我国企业在执行力方面取得了一定的进步，但仍存在以下问题： （1）组织层面：组织结构不完善，权责不明，决策效率低下。 （2）人员层面：员工素质参差不齐，缺乏团队合作精神，执行力不强。 （3）企业文化：缺乏执行力强的企业文化，导致员工对企业的忠诚度和敬业度不高。 （4）激励机制：激励机制不完善，导致员工积极性不高，执行力不强。 4.执行力提升策略：从组织层面到个人层面 （1）优化组织结构：明确权责，提高决策效率，为企业执行力提供组织保障。 （2）提升员工素质：加强培训，提高员工专业技能和综合素质，增强执行力。 （3）培育企业文化：塑造以执行力为核心的企业文化，提高员工忠诚度和敬业度。 （4）完善激励机制：建立科学合理的激励机制，激发员工积极性，提高执行力。 5.案例分析：优秀企业执行力的典范 华为公司是我国执行力较强的企业之一，其在组织层面、人员层面、企业文化及激励机制等方面均有出色表现。华为坚持“客户至上”的理念，通过持续创新，为客户提供优质产品和服务，赢得了广泛好评。华为的执行力使其在全球市场中脱颖而出，成为行业领导者。 6.总结：执行力与竞争力相互促进，共同发展 执行力是企业竞争力的基石，只有具备强大执行力的企业，才能在市场竞争中立于不败之地。企业应从组织层面和个人层面全面提升执行力，从而提高竞争力，实现可持续发展。同时，执行力的实施也需要得到高层领导的支持和推动，以确保企业能够在不断变化的市场环境中保持竞争力。
2024-06-03 11:00:52查看详情>> -
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一、公司概述 开云软件官网(中国)官方网站（以下简称“绿筑公司”）是一家专业从事绿色建筑材料研发、生产和销售的公司。公司致力于提供高品质的绿色建筑材料，推动建筑行业的可持续发展。 二、市场环境分析 1.政策环境：随着国家对环保和可持续发展的重视程度不断提高，各级政府对绿色建筑的发展提出了更高的要求。绿筑公司应积极关注政策动向，以满足政策要求，扩大市场份额。 2.行业趋势：绿色建筑行业正在快速发展，越来越多的建筑公司和开发商开始关注和使用绿色建筑材料。绿筑公司应抓住市场机遇，提高产品品质和服务水平，提升品牌影响力。 3.竞争对手：市场上存在众多绿色建筑材料公司，竞争激烈。绿筑公司应加强市场调研，了解竞争对手的产品、价格、销售渠道等情况，制定有效的竞争策略。 三、公司竞争力分析 1.技术实力：绿筑公司拥有一支专业的研发团队，具备强大的技术实力。公司应继续加大研发投入，提高产品技术含量，增强市场竞争力。 2.产品种类：绿筑公司的产品种类丰富，涵盖了保温、隔热、防水、装饰等多个领域。公司应不断完善产品线，满足不同客户的需求。 3.产品质量：绿筑公司始终坚持高质量的产品标准，产品品质得到了广泛认可。公司应继续加强质量管控，确保产品质量的稳定性和可靠性。 4.品牌形象：绿筑公司在市场上拥有良好的品牌形象，得到了客户的信任和支持。公司应加强品牌宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度。 四、公司战略规划 1.研发创新：绿筑公司应加大研发投入，推动技术升级和产品创新，提高产品科技含量和市场竞争力。 2.拓展市场：通过多种渠道拓展市场，扩大产品销售范围。同时，加强与建筑公司和开发商的合作，提高市场占有率。 3.生产优化：优化生产流程和管理体系，提高生产效率和产品质量。通过引进先进技术和设备，降低生产成本，提高盈利能力。 4.人才引进：积极引进高素质人才，提高员工整体素质和专业技能水平。通过培训和激励机制，激发员工潜力，为公司发展提供有力支持。 5.社会责任：积极参与社会公益事业，履行企业社会责任。通过与政府、行业协会等合作，推动绿色建筑行业的发展和环保意识的普及。 五、结论与建议 通过对开云软件官网(中国)官方网站的市场环境、竞争力以及战略规划进行分析，我们可以得出以下结论：绿筑公司在绿色建筑材料领域具有较强实力和良好口碑，但面临市场竞争压力和政策环境变化的影响。因此，建议公司在以下几个方面加强工作： 1.加强政策研究：密切关注政策动向，了解政策要求和行业标准变化情况，及时调整公司战略和产品研发方向以满足市场需求。 2.提升产品质量和服务水平：不断优化生产工艺和管理流程，提高产品质量和稳定性。加强与客户的沟通和合作，提供更加优质的服务以增强客户黏性。 3.加强品牌推广：通过多种渠道进行品牌宣传和推广活动，提高品牌知名度和美誉度。与行业协会、媒体等合作，扩大公司在行业内的影响力。 4.拓展市场范围：积极开拓国内外市场，扩大产品销售范围。关注新兴市场和行业发展趋势，寻求合作伙伴和业务拓展机会以实现公司的快速发展。
2024-06-01 16:32:14查看详情>>